Forced ranking

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Forced Ranking (auch: Rank and Yank, „Klassifizieren und Rauswerfen“) ist ein Begriff aus der Betriebswirtschaft.

Das in den USA entwickelte Instrument zur Schaffung einer Leistungskultur soll systematisch vermeintliche Schlecht- bzw. Minderleister identifizieren, von denen die Unternehmen sich dann per Kündigung oder mit erzwungenen Aufhebungsverträgen trennen wollen.

Prinzip[Bearbeiten]

als FORCED RANKING bezeichnet man ein Personalführungs- und Managementsystem, das auf der mitarbeiterbezogenen Ermittlung und Auswertung bestimmter Leistungsparameter beruht, die dann mit Bezug auf die vom Management vorgegebene Durchschnittsleistung der Arbeitsgruppe von Vorgesetzten und/oder Personalleitern ins Verhältnis gesetzt und beurteilt werden.

In US-Unternehmen und vermehrt auch in europäischen Firmen werden regelmäßig Leistungsbeurteilungen und Mitarbeiterbewertungen durchgeführt. Sie dienen offiziell dazu, Mitarbeiter in ihrer Karriere zu fördern und gefundene Schwachstellen mit Lehrgängen oder Schulungen zu verbessern.[1] Vermeintlich sollen besonders gute Mitarbeiter als Talente erkannt und mit besonderen Anreizen an das Unternehmen gebunden werden, sogenannte als Minderleister identifizierte schlechtere Mitarbeiter sollen dagegen unter Druck gesetzt und aus dem Unternehmen gedrängt werden. Das System beruht auf auf einer Managementmethode von de:Jack Welch, dem ehemaligem Chef von General Electric.

Die Einteilung der Mitarbeiter erfolgt meist in Anlehnung an die Glockenkurve der Gaußschen Nornalverteilung in drei Beurteilungsstufen:

  • „Normal Performer“ = 70% der Mitarbeiter
  • „Top Performer“ = 20% der Mitarbeiter
  • „Low Performer“ = 10% der Mitarbeiter (Minderleister)

Offiziell führen Unternehmen dieses Ranking ein, um leistungsschwache Mitarbeiter zu erkennen und diese wieder auf ein akzeptables Leistungsniveau zu bringen - sprich zu fördern. Außer einer möglicherweise aufwändigen Mitarbeiterförderung wird vom Management oft aber auch die Entlassung der sogenannten Minderleister als die betriebswirtschaftlich kostengünstigere Variante beschlossen. Man nimmt sich gezielt die Mitarbeiter vor, die auf der Ranking-Liste als „Low Performer“ unten stehen, und setzt diese unter massiven Liebesentzug. Die Minderleister unterliegen verstärkt deklassierenden Arbeitskontrollen und werden von Gehaltserhöhungen, Bonifikationen und Beförderungen ausgeschlossen.

Die Einschätzung, wer Normal oder Low Performer sein soll, ist dabei mit gewollter Unschärfe immer schwebend, denn es geht um eine Art 10 / 70 / 20 Schablone, die über die jeweilige Beurteilungsgruppe gelegt wird. Nach dem deutschen Schulnotensystem wäre bei einem Durchschnitt von „Note 3plus“ ein Kollege mit der „Note 3“ schon möglicherweise Minderleister, denn er hat unter dem „Durchschnitt“ gearbeitet. Ein Jahr später liegt die Latte dann bei der „Note 2minus“, das nächste Jahr bei der „Note 2“ usw. Irgendwann kann theoretisch also jeder Normal Performer auf der Beurteilungsliste ganz unten stehen.

Unternehmen, die ein solches Leistungs-Beurteilungssystem nutzen, erkennt man u. U. am geringen Altersdurchschnitt der Mitarbeiter. Wenn ein Unternehmen 30 Jahre auf dem Markt ist und das Durchschnittsalter der Mitarbeiter bei 38 Jahren liegt, fragt man sich zurecht: Wo sind die Älteren? Auch ein auffallend geringer Anteil an schwerbehinderten Mitarbeitern ist ein Indiz. Diese Kategorien fallen bei den Leistungsbeurteilungen regelmäßig als erste durch das Raster. Auch gegenüber den Unternehmen, die bei Meinungsbefragungen immer wieder sehr positiv auffallen, ist ein gewisses Misstrauen angebracht. Es ist durchaus möglich, dass die Fragebögen zufällig nur an die 20% Top Performer ausgegeben werden.

Auch von den Leistungsparametern unabhängige Auswahlkriterien gehen in die Beurteilung ein. Wer ehrlich Schwächen zugibt – private oder gesundheitliche Probleme hat, länger erkrankt war, schwerbehindert ist, psychisch geschwächt wirkt, usw., der ist besonders gefährdet. Das Management vermutet, dass diese Kandidaten einer Deklassierung keinen größeren Widerstand entgegensetzen und letztlich eine schnelle Kündigung akzeptieren. Das kann sogar dazu führen, dass Manager auffällig gewordene Mitarbeiter dazu benutzen, die vorgegebene 10% „Low Performer Quote“ zu erfüllen. Zur Erfüllung der „Low Performer Quote“ kann es auch passieren, dass jemand, der im Beurteilungszeitraum in Teilzeit arbeitet oder genehmigte Fehlzeiten hat, als Minderleister beurteilt wird. Nach der Nominierung zum „Low Performer“ ist der betreffende Mitarbeiter automatisch in einen Prozess integriert, der ihn z. B. durch forciertes Bossing und Mobbing[2] ausgrenzt und zermürbt. In den USA werden die Beschäftigten in der untersten Beurteilungs-Kategorie gefeuert und den Beschäftigten am unteren Ende der nächst höheren Kategorie wird mitgeteilt, dass ihnen beim nächsten Ranking der weitere Abstieg und damit die Entlassung droht. Indem man quasi die Hälfte der Belegschaft permanent mit der Entlassung bedroht, wird eine entsolidarisierende innerbetriebliche Konkurrenz aller gegen alle organisiert.

In Deutschland können die Unternehmen aufgrund des geltenden Arbeitsrechtes nicht so einfach Entlassungen durchführen. Hier wird mehr darauf gesetzt, dass sogenannte Minderleister in Folge zermürbender Mobbing- und Bossing-Maßnahmen aufgeben und selbst das Arbeitsverhältnis kündigen.

Kritik[Bearbeiten]

Das System geht von einer Normalverteilung der Leistungen aus. Allerdings werden Mitarbeiter üblicherweise so ausgesucht, dass sie für ihre Aufgaben besonders geeignet sind. In Bezug auf die objektive Leistungserfüllung sollte daher keine Normalverteilung bestehen. Diese kann man jedoch jederzeit unabhängig von der objektiven und absoluten Leistung einzelner Mitarbeiter in einer relativen Beurteilung postulieren. Wenn Vorgesetzte aber ähnlich leistungsfähige Untergebene zwangsweise („forced“) dennoch klassifizieren müssen, laufen sie Gefahr, diskriminierende Maßstäbe anzuwenden (Thomas Geiser, Direktor am Forschungsinstitut für Arbeit und Arbeitsrecht der Universität St. Gallen).

Verbreitung[Bearbeiten]

Forced ranking konnte sich in Europa nie vollständig durchsetzen. Einige große US-Unternehmen wie General Electric, Ford oder der mittlerweile pleite gegangene Enron-Konzern haben „Forced ranking“ in der Vergangenheit angewandt, um auf diese Weise Beschäftigte loszuwerden.
Schätzungen zufolge verwenden ca. ein Fünftel der US-amerikanischen Unternehmen noch ein solches System. In Deutschland versuchte Siemens „Forced ranking“ beim Tochterunternehmen infineon einzuführen, scheiterte aber am Widerstand des Betriebsrates und wegen des öffentlichen Drucks, den die IG Metall organisiert hat (Süddeutschen Zeitung, 18. März 2006). Die Schweizer Bank UBS setzt derzeit (2010/2011) Forced ranking als Entscheidungsgrundlage für Beförderungen und die Höhe der Boni ein. Hierbei seien die Leistungen von älteren und kranken Mitarbeitern, Frauen im Mutterschaftsurlaub, Teilzeitangestellten sowie Leuten, die noch nicht lange bei der UBS arbeiten, überdurchschnittlich oft als ungenügend eingestuft worden (Denise Chervet, Zentralsekretärin des Schweizerischen Bankpersonalverbands (SBPV)).

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Heinz Schuler (Hrsg.): Beurteilung und Förderung beruflicher Leistung. 2. Auflage. Hogrefe, Göttingen 2004, ISBN 3-8017-1604-X.
  2. Dieter Zapf: Mobbing in Organisationen – Überblick zum Stand der Forschung (PDF; 2,55 MB) (Memento vom 16. Juli 2006 im Internet Archive). In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie. Bd. 43, 1999, ISSN 0932-4089, S. 1–25.
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