Vorgehensmodelle im Prozessmanagement

Vorgehensmodelle im Geschäftsprozessmanagement werden, zumeist im Auftrag der Unternehmensleitung, durch beauftragte Mitarbeiter bzw. externe Berater verwendet, um Informationen zu sammeln, die im Rahmen der Prozessgestaltung benötigt werden, um die Geschäftsprozesse eines Unternehmens genau abbilden zu können. Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ihre Abläufe und Prozesse immer stärker flexibilisieren und strikt auf Kunden und Produkte ausrichten. Ein effizientes Geschäftsprozessmanagement beinhaltet eine deutliche Projektorientierung. Hierzu wurden in der Praxis verschiedene Vorgehensmodelle entwickelt, die die Planung und Steuerung von Prozessprojekten strukturiert durchführbar machen. Die Gesamtheit an Anforderungen und Aufgaben innerhalb eines laufenden Projektes sind damit gebündelt überschaubar. Auch das Projekt-Controlling ist mit Hilfe der beinhalteten Projektmanagement-Werkzeuge möglich und nachvollziehbar.

Vorgehensweise nach dem Prozessmanagement-Phasenmodell nach Dräger

Phasenübergreifende Themen

Der Geschäftsprozessmanagementansatz nach Erich Dräger ist sehr projektmanagementorientiert mit klar definierten Phasen und einer praktischen Ausrichtung auf unterstützende Werkzeuge. Die Rollen im Prozessprojekt sind eindeutig definiert. Ein wichtiger Bestandteil ist der Fokus auf ein kontinuierliches Change Management.

Phase 1: Sensibilisierungs- und Strategiephase

In dieser Phase wird der Prozessstatus des Unternehmens ermittelt und darauf abzielend eine Sensibilisierung für das Thema geschaffen. Die Maßnahmen umfassen ein Audit für den Reifegrad, die Bestimmung der Unternehmensvision und die Definition der Stärken und Schwächen, woraus die Unternehmensziele abgeleitet und Kennzahlen entwickelt werden. Aus den Unternehmenszielen lassen sich die Zielvorgaben für das Prozessprojekt erarbeiten.

Die Werkzeuge dieser Phase sind unter anderem Audits, SWOT-Analysen, Balanced Scorecards und Portfoliomanagement.

Phase 2: Startphase

Im Anschluss der Sensibilisierungsphase findet eine Informationsveranstaltung statt, um hier die Möglichkeit zu nutzen, alle Beteiligten aktiv mit einzubeziehen und den Auftrag für das Prozessprojekt zu kommunizieren. Das Werkzeug für diese Phase ist ein Kick-off („Anstoß“-Treffen).

Phase 3: Planungsphase

Die Planung des Prozessprojektes durch das Prozessprojektteam entspricht der klassischen Projektmanagement-Vorgehensweise mit der Erstellung einer Projektakte mit einer Stakeholder-, Umfeld- und Kommunikationsanalyse, einer Vorgehensplanung, einer Zeitplanung mit Meilensteinen, einer Ressourcenplanung mit Kostenschätzung und sonstigen situativ relevanten Parametern. Die Ausrichtung des Prozessprojektes erfolgt auf die operative Zieldefinition der Geschäftsführung. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der ständigen Anpassung an die Gegebenheiten des Umfeldes und die Bedürfnisse der Beteiligten.

Phase 4: Erfassungsphase

Ziel dieser Phase ist die möglichst breite und umfassende Erfassung aller relevanten Daten, Prozesse, Personen, Technologien und Kennzahlen aufgrund der Prozessidentifikation. Es findet eine Visualisierung statt und eine Validierung durch die Beteiligten. Der partizipative Ansatz durch die Arbeit in Workshops mit Vertretern der prozessdurchlaufenden Bereiche ist für die Vorgehensweise von zentraler Bedeutung. Die Betrachtung der Prozesse erfolgt deduktiv vom Kunde-zu-Kunde-Geschäftsprozess ausgehend bis zur notwendigen Granularität. Die typischen Werkzeuge sind dabei LIPOK-Diagramme, Wertstromdiagramme und Swimlanes.

Phase 5: Analysephase

Aufgrund des visualisierten Ist-Zustandes ist es möglich, Störungen strukturiert zu sammeln und zu untersuchen. Schnell umsetzbare Verbesserungen werden durchgeführt. Um eine prozessorientierte Sicht zu unterstützen, werden alle beteiligten Funktionen integriert. Dies geschieht vorzugsweise in gemeinsamen Workshops. Die Werkzeuge dieser Phase sind unter anderem Prozess-, Daten-, Organisations- und Schnittstellenanalysen.

Phase 6: Konzeptphase

In dieser Phase werden Lösungsansätze für die aufgezeigten Störfaktoren erarbeiten und verbesserte Prozessabläufe festgelegt. Ziel ist es, während dem Prozess Komplexität zu vermeiden, möglichst wenige Schnittstellen zu haben und Mehrfacherfassungen auszuschließen. Wichtig ist die eindeutige Definition der Verantwortungen und Kompetenzen. Die Prozessdefinition orientiert sich am Kundenbezug („Vom Kunde zum Kunde“). Lösungen werden auf ihre Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit geprüft. Sie werden mit Benennung des Umsetzungsverantwortlichen und unter Angabe des Umsetzungszeitraumes operationalisiert, um ein Controlling zu ermöglichen. Werkzeuge sind dabei zum Beispiel Benchmarking, Maßnahmenlisten, AKVs und Swimlanes.

Phase 7: Implementierungsphase

Die Implementierungsphase zielt auf die Wandlung des Projektes in eine operative Tätigkeit des Linienbereiches, einer damit verbundenen kontinuierlichen Prozessverbesserung (KVP) und dem schlussfolgernden Aufbau einer kontinuierlichen Verbesserungsorganisation (KVO). Ein wichtiger Bestandteil ist die Prozessdokumentation und Prozessbeschreibung mit klaren Angaben zu Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten der Beteiligten. Die Werkzeuge können KVP-Maßnahmen, A3-Berichte, Demingkreise und Prozesscontrolling umfassen.

Phase 8: Abschluss

Der Abschluss dient der Dokumentation, der Auswertung und der Sicherung von Erfahrungen, um sie der Organisation für folgende Prozessprojekte zur Verfügung zu stellen.

Phasen der Organisation von Geschäftsprozessen nach Gaitanides

Phasenübergreifende Themen

Bei diesem Vorgehensmodell ist Change Management ein durchgängiges Kommunikations- und Inklusionsinstrument.

Prozessidentifikation

Es wird eine Festlegung des Handlungsraumes durch die Abgrenzung von Geschäftsprozessen getroffen, entweder durch einen deduktiven oder induktiven Prozessentwurf. Bei einem deduktiven Ansatz (top down) werden unter Zuhilfenahme von idealtypischen Geschäftsprozesse allgemeine Prozesse identifiziert und der konkreten Situation angepasst. Bei einem induktiven Prozessentwurf (bottom up) findet ein schrittweiser Aufbau von Kern- bzw. Supportprozessen mit Blick auf den Kundennutzen statt.

Prozessmodellierung

Das Prozessdesign (Strukturierung des betrachteten Prozesses) und die Prozessarchitektur (Bündelung von Prozessen) dienen dem Aufbau einer ganzheitlichen Sicht. Ziel ist ein grundlegendes Verstehen und Wissen über die Wertschöpfungstransparenz, die Definition der Prozessverantwortlichen, die Bestimmung eines Mess- und Steuerungssystems, der Ausarbeitung von Leistungsvereinbarungen, der Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitern und der Erstellung von Richtlinien.

Prozessentwicklung

Die notwendige Folge der Integration von Teilprozessen sind funktionsübergreifende Prozessteams, deren Qualität unterstützt und entwickelt werden muss. Der Teamerfolg ist abhängig vom Design der Teams, der Aufgabenstrukturierung, des Belohnungssystem, der Zusammensetzung, des kooperativen Engagement und der Organisationskultur. Ziel der Entwicklung von Prozessen ist die Bereitstellung von organisatorischen, motivatorischen und sozialen Bedingungen zur optimalen Teamarbeit.

Prozessbewertung

Ziel der Phase ist die Einführung von Kennzahlen zur Bewertung und zur Kontrolle der Prozesseffizienz (Prozessqualität, Durchlaufzeit, Prozesskosten). Außerdem findet die Ermittlung der Qualifikation der Prozessverantwortlichen statt. Rein ökonomische Indikatoren zur Messung der Prozess Performance beziehen sich auf Kosten, Zeit und Qualität und sind keine absoluten Bewertungskriterien. Die Kundenzufriedenheit, die sich anhand der Prozessergebnisse einstellt, ist ausschlaggebend.

Prozessverbesserung

Die Aktivitäten sind keine isolierten Phasen, sondern sie bedingen einander. Mit wachsendem Prozessdenken der Beteiligten entsteht daraus ein kontinuierlicher Organisationsentwicklungsprozess. Somit ist Prozessmanagement ein Werkzeug der Organisationsentwicklung.

Leitfaden zur Prozessmodellierung nach Becker/Kugeler/Rosemann (Hrsg.)

Phasenübergreifende Themen

Das Modell ist stark Projektmanagement-orientiert mit den Schwerpunkten Projektziele, Projektplan, Projektorganisation, Projektcontrolling und kritischen Erfolgsfaktoren.

Phase 1: Vorbereitung der Prozessmodellierung

Um die Komplexität des Prozessmanagement gering zu halten, Transparenz zu schaffen und eine Qualitätssicherung zu ermöglichen, ist es wichtig, sich allgemeingültige Vorgaben zu erarbeiten und an Gestaltungsempfehlungen zu halten. Diese Gestaltungsempfehlungen umfassen unter anderem die Grundsätze ordnungsgemäßer Modellierung (GoM): Grundsatz der Richtigkeit, Grundsatz der Relevanz, Grundsatz der Wirtschaftlichkeit, Grundsatz der Klarheit, Grundsatz der Vergleichbarkeit, Grundsatz des systematischen Aufbaus. Außerdem finden eine Auswahl der Modellierungswerkzeuge und –techniken statt und eine Festlegung der Kommunikationswege statt. Auch eine Beschreibung der organisatorischen Verantwortlichkeiten im Rahmen der Modellerstellung ist notwendig. Die für das Prozessmanagement relevanten Perspektiven auf Prozessmodelle werden identifiziert, um sie verschiedenen Einsatzzwecken (Organisationsdokumentation, Prozessmanagement, Zertifizierung, Benchmarking, Wissensmanagement, u. w.) verfügbar zu machen.

Phase 2: Strategie und Ordnungsrahmen

Die Prozesse eines Unternehmens befinden sich auf unterschiedlichen Hierarchieebenen und sind untereinander komplex verknüpft. Zur Visualisierung wird ein Ordnungsrahmen (ähnlich einer Prozesslandkarte) erstellt, der als Arbeitsgrundlage für die Mitglieder des Projektteams dient. In der Darstellung dieses Ordnungsrahmens haben übergeordnete Zusammenhänge Vorrang vor Details. Die Prozessziele werden unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategien und –Kernkompetenzen festgelegt. Die Abgrenzung der betrachteten Prozesse und die Identifizierung der Kernprozesse erfolgen aufgrund von Modellprozessen oder individueller Kriterien.

Phase 3: Istmodellierung und Istanalyse

Während dieser Phase werden Erhebungen und Analysen des Istzustandes vorgenommen, die als Basis für die Identifizierung von Schwachstellen und Verbesserungspozentialen dienen. Dies bildet auch die Grundlage für die Migrationsstrategie zum Sollzustand. Es müssen alle relevanten Zusammenhänge verstanden sein. Der Nachteil dieser Vorgehensweise ist die dadurch bereits eingeschränkte Sichtweise, die neue, kreative Ansätze hemmt. Auch ist sie sehr Kosten- und Zeitintensiv. Die Erhebung der Istabläufe kann mit unterschiedlichen Methoden entweder funktions- oder objektorientiert durchgeführt und mit unterschiedlichen Werkzeugen (Einzelinterviews bis hin zu Workshops) vorgenommen werden. Die Analyse der Istmodelle wird nach Leistung (funktionale Ziele), Wirtschaftlichkeit (finanzielle Ziele) und Mitarbeiter (soziale Ziele) vorgenommen. Die dabei auftretenden Schwachstellen werden erfasst und kategorisiert nach den Aspekten DV-Unterstützung, Ablauforganisation und Personal. Die Istmodellierung findet Unterstützung in Referenzmodellen und Benchmarking, dabei sind Teilmodelle zu konsolidieren. Sofortmaßnahmen werden realisiert.

Phase 4: Sollmodellierung und Optimierung

Die Ziele des Sollprozesses werden mit den Erwartungen der Stakeholder abgeglichen, um spätere Enttäuschung zu vermeiden. Der Detaillierungsgrad der Sollmodellierung wird festgelegt. Die Identifizierung von Kern- und Support-Prozessen kann nach unterschiedlichen Vorgehensweisen erfolgen: · Top-down-Ansatz: die zusammengefasste Leistung der strategischen Geschäftsfelder identifiziert die Kernprozesse. Zu berücksichtigen sind die Anforderungen an Leistung (Produktqualität) und die Anforderungen an die Leistungserstellung (Prozessqualität). Im weiteren Verlauf der Modellgestaltung wird die Abstraktionsebene verfeinert. · Bottom-up-Ansatz: Für jede identifizierte Tätigkeit werden Prozessmodelle erstellt, von denen die Prozessstruktur der höheren Ebene abgeleitet wird. Nachträgliche Abgrenzung der Geschäftsprozesse in Kern- und Support. Die Ergebnisse dieser Phase sind: · Die Gliederung aller identifizierten Prozesse in Kern- und Supportprozesse mit Leistungsbeziehung untereinander und Schnittstellen. · Die grobe Prozessstruktur der ersten Ebene · Eine erste Gruppierung der Kern- und Supportprozesse Bei der Sollmodellierung werden unterschiedliche Faktoren wie Wertschöpfung und unternehmensexterne Einflüsse berücksichtigt und frühzeitig eine Variantenbildung in der Prozessgestaltung vorgenommen. Aus den Einflüssen ergibt sich ein Unterschied zwischen Soll- und Idealmodell. Die erarbeiteten Prozesse werden nach den vorgegebenen Zielen analysiert bewerten und simuliert.

Phase 5: Gestaltung der prozessorientierten Aufbauorganisation

Die Definition der Aufbauorganisation basiert auf den Ergebnissen der Sollprozessmodellierung. Ziel ist die Bereitstellung einer wirtschaftlichen und zweckmäßigen Organisation. Die Faktoren bei der Gestaltung sind die Minimierung von Schnittstellen, einheitliche Ziel- und Erfolgskriterien und eindeutige Verantwortlichkeiten. Der Fokus liegt auf dem Gesamtprozess, wobei die Gestaltungsprioritäten abhängig von den Rahmenbedingungen des Unternehmens sind. Hier müssen verschiedener organisatorischer Gesichtspunkte Berücksichtigung finden. Das Vorgehensmodell ist idealerweise das Aufgaben-Analyse-Synthese-Konzept. Hier findet eine Zerteilung von Gesamtaufgaben in Teilaufgaben bzw. Elemtaraufgaben anhand von Kriterien (Verrichtung, Objekt, Rang, Phasen, Zweckbeziehung) und darauf folgend die Zusammenfassung der Aufgaben nach den gleichen Kriterien (zusätzlich noch Aufgabenträger, Sachmittel, Raum, Zeit, bei der Prozessorientierung auch Prozess).

Phase 6: Einführung der Prozesse

In dieser Phase wird ein Vorgehensmodell zur Umsetzung der Einführung entwickelt, das die Vor- und Nachteile der möglichen Einführungsreihenfolgen (Step-by-Step, Big Bang, Pilot) berücksichtigt und den Fokus auf der Change Kommunikation, dem Projektmarketing und dem daraus resultierenden Kommunikationskonzept legt. Maßnahmen bezüglich Personalbedarf und Personalschulungen finden statt. Außerdem werden technische Realisierungen durch Softwarekonzepte umgesetzt.

Phase 7: Sicherstellung eines kontinuierlichen Prozessmanagements

Um den Prozess kontinuierlich verbessern zu können, werden passende Messgrößen eingeführt und Prozessrollen (Prozessmanager, Prozessverantwortlicher, Prozesseigentümer) mit entsprechenden Aufgaben und Kompetenzen institutionalisiert

Rahmengerüst zur Einführung eines Geschäftsprozessmanagements nach Jeston/Nelis

Phasenübergreifende Themen

Die Bezeichnung 7FE Rahmengerüst bezieht sich auf die dargestellten Inhalte. Wobei die 4 F´s die Struktur des Ablaufs beinhalten. Abgeleitet von den englischen Bezeichnungen für „Grundlagen“ (Phase 1 bis 3), „Ergebnisse und Lösungen“ (Phase 4 und 5), „Ausführung“ (Phase 6 bis 8) und „Zukunft“ (Phase 9 und 10). Die 3 E´s beschreiben die drei grundlegenden Hauptaufgaben Führung, Geschäftsprozess-Projektmanagement und Change Management. Führung ist ein wichtiges Thema, da das Verständnis und die Unterstützung der Führungskräfte eine Basisvoraussetzung für das Gelingen des Geschäftsprozess-Managements ist. Beim Geschäftsprozess-Projektmanagement handelt es sich um ein erweitertes Projektmanagementwissen mit einem Schwerpunkt auf Meilensteinen und Stakeholder-Management. Unter Change Management versteht sich der Prozess, der notwendig ist, um die geplanten Änderungen des Projektes durch die Beteiligten umzusetzen. Wichtig ist, woher der Anstoß für das Geschäftsprozessmanagement herrührt. Denn dies bestimmt den Zugang zum Projekt und den Einstieg in das Phasenmodell.

Phase 1: Strategiephase der Organisation

Die Strategie der Organisation liefert einen Sinn für die Richtung, die Ermittlung und das Geschick. Es besteht ein großer Bedarf für das BPM-Team, das zu wissen und zu verstehen, daher muss ein eingehender Abgleich dafür stattfinden. Prozesse sind ein Mittel, um geschäftliche Ziele zu erreichen. Die einzelnen Schritte sehen aus wie folgt: Ø Analyse der internen und externen Aspekte der Organisation Ø Treffen von strategischen Entscheidungen Ø Bestimmung des Einflusses auf die Prozesse Ø Einführung von strategischen Kennzahlen Ø Erstellung eines Vorgehensplanes (Aktionsplan und grundsätzliche Prinzipien) Ø Freizeichnung und Kommunikation

Phase 2: Prozessarchitektur-Phase

Prozessarchitektur ist ein Werkzeug, um Prozess-Richtlinien, Prozess-Modelle, Regeln und Grundsätze bereit- und sicherzustellen, damit ein Geschäftsprozessmanagement eingeführt werden kann. Die Phase konzentriert sich auf den organisatorischen Aspekt des Projektes. Ob sie durchgeführt wird, ist abhängig vom Reifegrad der Organisation

Phase 3: Startphase

Hier findet die Auswahl des (nächsten) Geschäftsprozess-Projektes statt, zusammen mit den Zielen, dem Umfang und der Projekt-Infrastruktur (Projekt-Mitglieder, Stakeholder, Struktur, Projektmanagament-Werkzeugen…).

Phase 4: Phase des Verstehens

In dieser Phase werden alle Prozessgrößen gesammelt, um sie später vergleichen zu können. Außerdem wird die bestehende Prozess-Situation erfasst und verstanden. Das Ergebnis ist ein Prozessmodell mit den bestimmenden Messgrößen, die Dokumentation des Leistungsgrades, einer Ursachen-Analyse und einer Übersicht über mögliche schnelle Erfolge.

Phase 5: Phase der Neuerungen

Während dieser Phase werden neue effiziente und effektive Prozessmöglichkeiten ermittelt, was die Betrachtung der internen und externen Stakeholder einschließt und die Durchführung von Ablauf-Simulationen. Außerdem werden die Ressourcenkosten ermittelt, eine Kapazitätsplanung erstellt, eine Machbarkeitsanalyse durchgeführt und die Möglichkeiten der Automation betrachtet.

Phase 6: Phase der Leute

Die Hauptaufgabe dieser Phase ist es, sicherzustellen, dass die Aktivitäten und Maßnahmen der Mitarbeiter, die den Prozess ausführen werden, auf die beschlossenen Organisations- und Prozessziele ausgerichtet sind. Im Zuge dessen werden die Ziele der Mitarbeiter und die Stellenbeschreibungen ausgearbeitet.

Phase 7: Entwicklungsphase

Die Entwicklungsphase findet parallel zur Phase der Leute statt, sobald alle Vorbereitungen abgeschlossen sind. Ziel ist es, die notwendige Infrastruktur (IT und nicht-IT) bereitzustellen, die für die zukünftigen Abläufe notwendig sind.

Phase 8: Einführungsphase

Die Einführung der neuen Prozessabläufe, der neuen Rollenbeschreibungen, Leistungsmanagement, Leistungsmessung und intensive Schulungen beruht auf einem Einführungsplan, der sensibel auf die Bedürfnisse abgestimmt wird. Daneben gibt es einen Plan zum Abbruch der Maßnahmen und für das Auftreten unvorhergesehener Umstände. Das Ergebnis sind geschulte und motivierte Mitarbeiter und neue oder verbesserte Prozesse, die zufriedenstellend arbeiten.

Phase 9: Mehrwert-Phase

Die Mehrwert-Phase läuft nicht als separate Phase, sondern wird in den vorhergehenden Phasen bereits berücksichtigt. Der Nutzen, der bereits im Projektplan umrissen wurde, muss erkannt werden. Es werden unterschiedliche Werkzeuge zum Nutzen-Management (Nutzen-Zusammenfassungsplan, Nutzen-Meilenstein-Matrix, Nutzen-Erkenntnis-Übersicht u. a.) verwendet, um die erreichten Vorteile strukturiert auszuwerten und gezielt zu kommunizieren. Das Nutzen-Management richtet sich immer an den Erwartungen der Stakeholder aus. Die Ergebnisse werden außerdem für die Wissensspeicherung und die Lesson Learned genutzt.

Phase 10: Nachhaltigkeits-Phase

Für alle Beteiligten der Organisation ist es wichtig zu erkennen, dass ein Prozess einen Lebenszyklus hat und ständig verbessert werden muss. Die Umwandlung von einem Projekt in den operativen Betrieb ist notwendig, um die Mobilität des Prozesses zu gewährleisten und den Verbesserungen Nachhaltigkeit zu gewähren. Zur Kontrolle und Lenkung werden Leistungs-Kennzahlen eingeführt. Außerdem werden qualitätssichernde Schleifen (z. B. Demingkreis) installiert. Diese letzte Phase des Prozessprojektes ist die erste Phase, um Geschäftsprozessmanagement als Alltags-Geschäftsaktivität einzuführen. Die Ergebnisse dieser Phase sind Mechanismen, um Geschäftsprozesse zu verwalten, Verbesserungspotential zu erkennen und zu nutzen und verbesserte Prozesse. Außerdem werden die organisatorischen und fachlichen Ergebnisse des Projektes bewertet und für nachfolgende Projekte sichergestellt.

Literatur

• Jörg Becker, Martin Kugeler; Michael Rosemann (Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. Springer 2012, ISBN 978-3-642-33844-1.
• Erich Dräger, Steffen Rössler : Projektorientiertes Prozessmanagement - Fliegen wie ein Fisch. Resultance 2011, ISBN 978-3-9814376-1-4.
• Michael Gaitanides: Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen. Verlag Franz Vahlen 2012, ISBN 978-3-8006-4217-5.
• John Jeston, Johan Nelis: Business Process Management: Practical Guidelines To Successful Implementations. Third Edition. Routledge 2014, ISBN 978-0-415-64175-3

Einzelnachweise

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