Transformationscoaching

Transformationscoaching beschreibt die Initiierung, Begleitung und nachhaltige Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen innerhalb einer Organisation. Dies geschieht mittels hoher Beteiligung der Betroffenen und vereint die Ebenen der sichtbaren Veränderungsprozesse wie Strukturen, Prozesse oder Systeme mit den kulturellen Aspekten der Transformation wie z.B. Glaubenssätze, Verhaltensmuster oder Erfolgsannahmen. Transformationscoaching verbindet somit Ansätze des Change Managements mit Ansätzen der systemischen Beratung und des klassischen Projektmanagement. Der Begriff der Transformation bezieht sich dabei insbesondere auf den Wandel von Einstellungen, Wünschen und Vorstellungen im Rahmen von Veränderungsprozessen (vgl. Steinmann / Schreyögg), bzw. der Veränderung (Metamorphosen) eines Zustandes in einen anderen. (vgl. Neuberger bzw. Becker)

Elemente des Transformationscoachings

Transformationscoaching betrachtet ein Veränderungsvorhaben ganzheitlich, in dem es dem klassischen Projektmanagement mit seinen etablierten Methoden den notwendigen Kulturwandel in der Veränderung gleichwertig zur Seite stellt.

Der Ansatz des Transformationscoachings trägt insbesondere der permanenten Veränderung bei zunehmend fluiden Strukturen in Organisationen Rechnung. Der Transformationsprozess wird als Iteratives Verfahren begriffen und beinhaltet sowohl Elemente des Change Management als auch der kulturverändernden Arbeit.

Er entwickelt das Prinzip Betroffene zu Beteiligten zu machen weiter, in dem er einen Prozess und eine Rolle (die des Transformationscoaches) definiert, die Betroffene zu Akteuren der Transformation macht.

Der Transformationscoach

Zentrale Funktion des Transformationscoaches ist die Begleitung des Transformationsprozesses an dem er oder sie persönlich beteiligt ist. Er unterstützt darin die Führungskraft oder das Führungsteam, welches den von der Veränderung betroffenen Bereich der Organisation verantwortet.

Eigenschaften

Eine Besonderheit des Transformationscoaches ist seine persönliche Betroffenheit im Veränderungsprozess. Er oder sie sollte innerhalb des von der Transformation betroffenen Bereiches eine hohe Anerkennung besitzen, um als Partner in der Veränderung von Mitarbeitern und Führungskräften aller Ebenen akzeptiert zu werden. Er besitzt ein hohes Maß an Empathie, ist konfliktfähig und ein guter Netzwerker. Darüber hinaus kann er in Zusammenhängen und Wirkungen (systemisch) denken.

Aufgaben

Unterstützung bei der Auftragsklärung, Erstellung und Umsetzungsbetreuung es Transformationsplanes, Reflektion des Transformationsprozesses, Vorbereitung und Moderation von Veranstaltungen im Rahmen des Transformationsprozesses, Begleitung und Umsetzung des Kommunikationsfahrplans, Abschluss und Reflexion des Transformationsprozesses.

Fluides Laufbahnkonzept

In Unternehmen gibt es unterschiedliche Laufbahnmodelle, wie z.B. die Fachlaufbahn, die Führungslaufbahn oder die Projektlaufbahn. Diese Laufbahnmodelle wurden in der Literatur ausführlich beschrieben und diskutiert (vgl. u.a. BMWi (2012), DGFP (2013), Blessin (2017)). Die Funktion des Transformationscoaches ergänzt diese Laufbahnen um eine neuartige: Er verbleibt innerhalb seiner Funktion und Organisation während er zeitweise die spezielle Funktion des Transformationscoaches für seinen Bereich übernimmt. So bildet diese Funktion eine Möglichkeit des Jobenlargement und der beruflichen Weiterentwicklung ohne die Aufgabe der eigentlichen Arbeitsfunktion.

Literatur

• M. Becker: Personalentwicklung, Stuttgart 2009, Schäfer-Pöschel
• B. Blessin: Alternative Karrierewege – die Laufbahnprogramme der VPV Versicherungen. In: J. Rump und S. Eilers (Hrsg.), Auf dem Weg zur Arbeit 4.0, IBE-Reihe, Wiesbaden 2017, S. 145-158: Springer.
• B. Blessin, A. Wick: Führen und führen lassen - Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 7. Aufl., Konstanz, München 2014: UVK.
• BMWi: Fachkräfte sichern Laufbahn- und Nachfolgeplanung. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, Berlin 2012
• DGFP (Hrsg): Fachlaufbahnen als alternative Karrierepfade in der Praxis. Praxispapier 1/2013. Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., Düsseldorf 2013
• O. Neuberger: Personalentwicklung, Erlangen 1994, Ferdinand Enke
• H. Steinmann, G. Schreyögg: Management. 7. Aufl., Wiesbaden 2013, Gabler

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