Relationaler Ansatz

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Der von Sonja Radatz begründete Relationale Ansatz erweitert unsere Handlungsmöglichkeiten durch ein Denken, das unserem Jahrhunderte alten Denken diametral entgegen steht: Es ersetzt die Objektivität durch die Subjektivität, die Idee von „richtig/ falsch“ durch die Idee der „Passung“ und das „Sein“ durch das „Tun“. So entsteht die Vorstellung, dass die Welt - alles, was wir erleben – stets zwischen uns und den jeweils anderen entsteht; dass also das, was wir erleben und die Handlungsmöglichkeiten, die wir wahrnehmen, immer relational entstehen. Der Relationale Ansatz versteht sich dabei nicht als Technik oder Methodik, die andere Menschen zu einem bestimmten Handeln bewegen soll, sondern als epistemologische Weltanschauung und Grundhaltung, die wir unserem Handeln zugrunde legen können.


Geschichte und Verbreitung[Bearbeiten]

Der Relationale Ansatz kann in allen Lebensbereichen Anwendung finden, so etwa in der Definition der Gesellschaft, der Arbeit, in Bildung, Pädagogik, Medizin/ ärztlicher Betreuung, in den Rechtswissenschaften, sowie in der Wirtschaft, in Führung/ Management und Unternehmensführung. Ein wachsender Anteil an Unternehmen lebt den Relationalen Ansatz und richtet das Unternehmen durchgängig ergebnisorientiert und zukunftsorientiert aus.

Die Begründerin des Relationalen Ansatzes, Sonja Radatz, hat Wirtschaft in Wien studiert und später an der Technischen Universität Kaiserslautern/ Deutschland in Philosophie promoviert. Der Relationale Ansatz entstand in ihrer Auseinandersetzung mit der Unternehmensführung, des Managements und der Beratung sowie der persönlichen Begleitung von Menschen in herausfordernden Situationen vor dem Hintergrund, dass die weitläufig verbreitete Weltanschauung unter anderem in diesen Themengebieten ihrem Erleben nach nicht zu erfolgreichen Lösungen führten. 2003 wurde Sonja Radatz für ihr Lebenswerk – die Begründung des Relationalen Ansatzes und die Ableitung von Konzepten in Wirtschaft, Unternehmensführung, Management und Führung sowie in der Psychologie – der Deutsche Preis für Gesellschafts- und Organisationskybernetik verliehen. Sie hat bislang 13 Bücher sowie über 200 Fachartikel zum Relationalen Ansatz geschrieben, darunter die Bücher „Beratung ohne Ratschlag“ (2001), „Leidensweg Beruf. Denn Sie müssen nicht, was Sie tun“ (2007 mit Oliver Bartels), „Veränderung verändern – das Relationale Veränderungsmanagement“ (2009) und „Wie Organisationen das Lernen lernen“ (2010). Sonja Radatz bietet mit ihrem Institut für Relationale Beratung und Weiterbildung (IRBW) international Beratung in Strategie-, Change- und Teamprozessen an, sowie von den IRBW Standorten in Wien und Hamburg, wie auch in München und Zürich offene Weiterbildung an. Ihre Zeitschrift LO Lernende Organisation – Die Zeitschrift für Relationales Management und Organisation – wird von mehr als 5.000 Lesern pro Nummer gelesen.


Theoretischer Hintergrund[Bearbeiten]

Im persönlichen Austausch mit den Begründern der radikal konstruktivistischen Theorie (Ernst von Glasersfeld, Paul Watzlawick, Steve de Shazer), der Kybernetik 2. Ordnung (Heinz von Foerster) und der Autopoiesis (Humberto Maturana) und basierend auf diesen Theorien entstand der Relationale Ansatz, der dennoch hohe Eigenständigkeit erlangt hat.


Datei:Theoretische Grundlagen des Relationalen Ansatzes und deren Foki.jpg


Die Wurzeln des Relationalen Ansatzes liegen in der sokratischen Weltanschauung, der (im Gegensatz zu der heute in allen Gesellschaftsbereichen gelebten „aristotelischen“ Weltanschauung) die Annahme zugrunde liegt, dass „ich weiß, dass ich nicht weiß“. Folgen wir dieser Annahme, so hat nichts für uns Beständigkeit; auch das nicht, was heute gut funktioniert oder zu funktionieren scheint; und gleichzeitig können wir darauf vertrauen, dass wir immer auch Alternativen zu unserem aktuellen Handeln finden können.

Der wissenschaftliche Ansatz stellt unser gesamtes gesellschaftliches Paradigma in Frage und hat – konsequent zu Ende gedacht – weitreichende Auswirkungen auf unser Gesellschafts- und Rechtssystem, auf das politische System, auf Bildung, Psychologie sowie Wirtschaft und Unternehmensführung.


Erläuterung des Relationalen Ansatzes[Bearbeiten]

Das Relationsmodell[Bearbeiten]

Im Zentrum des Relationalen Ansatzes steht das Relationsmodell – ein Erklärungsmodell für den Aufbau und das Verhalten sozialer und lebender Systeme, für die strukturelle Kopplung zwischen dem jeweiligen sozialen und den jeweils zugehörigen lebenden Systemen (Menschen) sowie für den Wandel sozialer und lebender Systeme.

Datei:Relationsmodell 1.jpg

Bildunterschrift: Das Relationsmodell beschreibt soziale und lebende Systeme und die Zusammenhänge zwischen diesen neu.


Der Aufbau[Bearbeiten]

Wir unterscheiden im Relationsmodell zunächst zwischen den verschiedenen Rahmen und dem Bild, das innerhalb des Rahmens gemalt wird. Jedes soziale System (also z.B. ein Staat, eine Stadt, ein Verein, eine Schule, ein Team oder ein Unternehmen) fügt sich – so können wir uns das vorstellen – wie eine russische Babuschka-Puppe in mehrere Rahmen (im wahrsten Sinn des Wortes) ein, denen es das eigene Verhalten unterordnen muss: So muss ein Team sich in den gegebenen Unternehmensrahmen einfügen; das Unternehmen muss sich wiederum z.B. in einen erlebten Konzernrahmen einfügen und dieser wiederum in einen erlebten Marktrahmen mit verschiedenen Gesetzes-, Ressourcen- und Technik-Vorgaben. Jedes größere soziale System bildet im Relationsmodell jeweils den Rahmen für das nächst kleinere soziale System, d.h. dass der oder die jeweils im System Verantwortliche(n) eine bestimmte ergebnisorientierte Struktur festlegen, bzw. sogar festschreiben, an die sich alle Beteiligten halten müssen – und so wird aus in der Konzernzentrale festgelegten Selbstbeschreibungs-/ und Identitätsvariablen sowie Kernkompetenzen die Ausrichtung für die Divisionen, der zu folgen ist; aus Zielen und Strategien werden Handlungsanweisungen und Strategievorgaben; aus Prozessen werden zu befolgende Abläufe etc. Was also im aktuell betrachteten sozialen System als Struktur bezeichnet wird, mutiert im nächst kleineren System (und das ist irgendwann natürlich dann letztlich der Mensch) zum Rahmen: Im Größeren wird gestaltet – und im Kleineren muss das Gestaltete dann übernommen werden. Jedes nächst kleinere System hat die Wahl, den Rahmen zu befolgen oder das System zu verlassen. Das erleben wir in der Praxis häufig in Form von Demergers, Management Buy-outs, autonomen Schulversuchen bzw. dem Ausschluss einzelner Mitglieder oder der Kündigung einzelner Mitarbeiter. Manche Menschen versuchen auch jahrelang den bestehenden Rahmen ihres sozialen Systems – der Schule, des Stadtteils, der Stadt, des Kegelvereins, des Unternehmens, ihrer Vorgesetzten – zu verändern, um letztlich doch zu scheitern.


Der äußere und der innere Rahmen[Bearbeiten]

Der äußere Rahmen eines sozialen Systems kommt vom nächst höheren sozialen System und muss befolgt werden, um im System Berechtigung zu haben bzw. anerkannt zu werden (oder man „steigt aus dem System aus“); der innere Rahmen wird stets von der Leitung dieses Systems festgelegt oder von den Personen, die der betreffende Leiter dazu einlädt.


Die gemeinsame Struktur[Bearbeiten]

Die Struktur des sozialen Systems wird hingegen von den Mitgliedern des sozialen Systems innerhalb des äußeren und inneren Rahmens als „Bild innerhalb unverrückbarer Erwartungen/Vorgaben“ gemeinsam „gezeichnet“ und gelebt. Damit wird die gemeinsame Struktur zum Rahmen für den Einzelnen, d.h. dieser ist in seinem Verhalten an den Rahmen gebunden und kann sich anerkannt nur noch innerhalb dieses Rahmens bewegen.


Die persönlichen Strukturen der Systemmitglieder[Bearbeiten]

Das einzelne Systemmitglied verfügt im Relationsmodell über eine persönliche Struktur, die wir uns gleich aufgebaut vorstellen können wie die Struktur des sozialen Systems. Was bedeutet: Jedes Systemmitglied hat eine eigene persönliche Intention, eine eigene Identität, persönliche Ziele und Strategien und jeweils präferierte persönliche Prozesse/ Handlungsmuster, spezifische Kommunikationsmuster und persönliche Verhaltensweisen, die sich zwar in den Rahmen der jeweils unterschiedlichen sozialen Systeme einfügen müssen (Familie, Verein, Team, Ortschaft etc.), aber dennoch oft ganz anders definiert sind als die Struktur des sozialen Systems.


Die Relation zwischen Systemmitgliedern und Systemstruktur[Bearbeiten]

Zwischen den Systemmitglidern und der Struktur des Systems bestehen im Relationsmodell Verbindungen: Einerseits definieren die Systemmitglieder gemeinsam die Systemstruktur und bekräftigen diese täglich, indem sie diese leben; andererseits begrenzt die Systemstruktur, ist sie erst einmal akkordiert, die Handlungsmöglichkeiten und Ergebniserwartungen der einzelnen Systemmitglieder.


Das Modell ist in seiner Darstellung zunächst nackt und leer: Der Relationale Ansatz kennt keine Anregungen und Rezepte für die „richtige“ Ausgestaltung der Organisation, weil er kein „richtig“ oder „falsch“ kennt. So darf immer wieder das Bestehende in Frage gestellt und ganz individuell nach dem situativ wieder neu „Passenden“ gesucht werden. Die Zukunft wird so also bewusst so gestaltet, dass sie „funktioniert“ – innerhalb des jeweiligen Rahmens.


Folgerungen aus dem Relationalen Ansatz[Bearbeiten]

Die Wirklichkeit entsteht zwischen uns – relational[Bearbeiten]

„Wie es in den Wald hinein schallt, so schallt es heraus“: Das gilt für den Relationalen Ansatz (siehe Abb. 2).


Datei:Die Wechselwirkung unseres Verhaltens mit unserer Umwelt.jpg


Je nachdem, welche Perspektive wir einnehmen und wie wir das Erlebte beschreiben, erklären und bewerten, erleben wir eine spezifische Wirklichkeit, die unsere Beeinflussung anderer im System steuert und wiederum unsere Reaktionsmöglichkeiten und -grenzen definiert.


Der Relationale Ansatz geht bei der Beschreibung, Erklärung und Bewertung des Erlebten jeweils von der zweiwertigen Unterscheidung aus, wie sie von George-Spencer Brown im Kalkül der Form definiert wird: Er unterscheidet zwischen „distinction“ (Unterscheidung) und „indication“ (Bezeichnung). Während wir uns in der traditionellen Welt mit der „Bezeichnung“ zufrieden geben (jemand hat einen hohen oder niedrigen Intelligenzquotienten; jemand erhält eine bestimmte Abschlussnote; jemand erfüllt die Zulassungskriterien; jemand erbringt „gute“ oder „weniger gute“ Leistung…), stellt der Relationale Ansatz immer wieder die „Unterscheidung“ in Frage: Welche Kriterien haben wir unserer Bewertung zugrunde gelegt? Messen diese überhaupt, was wir messen wollen (haben die im Intelligenzquotienten gemessenen Kriterien überhaupt noch etwas mit dem zu tun, was wir heute und morgen als „Intelligenz“ nachfragen?


Subjektivität[Bearbeiten]

Wir sind in unserem Denken gefangen: Selbst wenn wir „Beweise“ für einen „Tatbestand“ haben, bleibt dieser doch Teil unserer subjektiven Beobachtung. Menschen, „die Wirtschaft“, „die Gesellschaft“, „die Märkte“, „die Chancen“, „der Arbeitsplatz“, „der Chef“ oder „der Mitarbeiter“ sind also nicht so, sondern wir erleben sie in einer bestimmten Art und Weise – und wir können sie uns durchaus auch anders „gestalten“. Der „Objektivität“ wird damit eine klare Absage erteilt – auf allen Ebenen: Marktforschung, Analysen, psychologische und Persönlichkeitstests, Befunde, Berichte. „Tatsachenberichte“ werden im Relationalen Ansatz als (vielleicht spannend aufbereiteten) Geschichten (wissen wir doch, dass z.B. Kriegs“berichterstattungen“ aus Sicht der verschiedenen kriegsteilnehmenden Länder höchst unterschiedlich ausfallen).


Komplexität und gegenseitige Beeinflussung[Bearbeiten]

Wenn sich alle Handlungen gegenseitig beeinflussen, entsteht Komplexität. Das muss das Leben aber nicht kompliziert machen. Sobald wir unsere eigenen Beiträge (Denken und Handeln) verändern, entstehen Veränderungen sowie Hand in Hand damit neue Handlungsmöglichkeiten im System. Welche, das lässt sich nicht vorhersagen. Da unsere Gestaltbarkeit aber nie ein Ende hat – es gibt immer Handlungsalternativen, und wenn diese letztlich darin besteht, das System zu verlassen –, können wir jeden unerwünschten Zustand wieder durch andere persönliche Beiträge verändern.


Gestaltbarkeit des eigenen Handelns[Bearbeiten]

Innerhalb des jeweils persönlich erlebten Rahmens können wir unser eigenes Handeln gestalten. Wir können dabei den Rahmen voll und ganz ausfüllen. Wir sind also frei im Weg, den wir wählen. Wir können sogar einen Rahmen verlassen und neue Rahmen für unser Handeln akzeptieren – und alles passiert nach dem Trial and Error Prinzip.


Zukunftsfokussierung[Bearbeiten]

Wenn wir frei sind, die Zukunft gemäß unserer persönlich bevorzugten Kriterien zu gestalten, dann müssen wir nicht die Vergangenheit oder Gegenwart analysieren, um unsere gewünschte Zukunft zu gestalten: Denn all unsere Vergangenheit beziehen wir ohnehin in Form von „Erfahrungen“ in unsere Zukunftsgestaltung mit ein. Da sich aber unsere Rahmenbedingungen ständig ändern, sind wir gezwungen, unser Handeln immer wieder neu zu definieren; denn die Fortschreibung bisherigen Handelns sorgt nicht automatisch für eine erfolgreiche Zukunft.


Ergebnisorientierung[Bearbeiten]

Relationales Denken betrachtet Entwicklung nicht als Weg, sondern als Entscheidung und Leben des Neuen: Wir definieren nicht, welche Ziele wir (irgendwann einmal) erreichen wollen, sondern das Neue, das (sofort!) gelebt werden darf. Vielleicht drehen wir beim Leben des Neuen die eine oder andere „Ehrenrunde“ – aber wir entscheiden uns für das Neue und handeln dann nur noch „im Neuen“; wir antworten und übernehmen damit die Verantwortung für das Unvorhersehbare in den Folgen unserer Handlungen. Damit handeln wir immer nach einem Trial and Error-Prinzip.


Anwendungsbereiche[Bearbeiten]

Persönlichkeit

Persönliche Lebensgestaltung

Arbeitsplatz

Arbeit

Psychologie und Erziehung

Pädagogik und Bildung

Wirtschaft

Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung

Management und Führung

Veränderungsprozesse

Personalentwicklung

Vertrieb


Quellen[Bearbeiten]

Maturana, H.R. und Varela, F. (1984): Der Baum der Erkenntnis. München: 1984.

Pörksen, B. (1998): Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners. Heidelberg: 1998.

Vaihinger, H. (1911): Die Philosophie des „Als ob“. Neuauflage 1985.

Von Foerster, H. (1993): KybernEthik. Berlin: 1993.

Von Glasersfeld, E. (1997): Einführung in den Radikalen Konstruktivismus. Frankfurt: 1997.

Watzlawick, P. (1978): Wie wirklich ist die Wirklichkeit? München: 1978.


Literatur[Bearbeiten]

Radatz, S. (2001): Beratung ohne Ratschlag. Wien: 2001.

Radatz, S. (2006): Coaching-Grundlagen für Führungskräfte. Wien: 2006.

Radatz, S. (2007): Einführung in Systemisches Coaching. Heidelberg: 2006.

Radatz, S. und Bartels, O. (2007): Leidensweg Beruf. Denn Sie müssen nicht, was Sie tun. Wien: 2007.

Radatz, S. (2009): Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement. Wien: 2009.

Radatz, S. (2013): Die Weiterbildung der Weiterbildung. Relationales Lernen und Weiterbildung in der Praxis. Wien: 2013.

Radatz, S. (2011): Relationale BWL (in Arbeit).

Weblinks[Bearbeiten]

IRBW Homepage

Leseprobe “Leidensweg Beruf”

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