Organisationale Energie

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Organisationale Energie bezeichnet die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und Dinge bewegen. Die Stärke von Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmaß Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Unternehmensziele aktiviert haben.

Entwicklung[Bearbeiten]

Das Konzept der Organisationalen Energie wurde am Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) in der Universität St. Gallen ab 2001 im Rahmen des Organizational Energy Program (OEP) (Leitung Prof. Dr. Heike Bruch) entwickelt.

Forschung[Bearbeiten]

Empirische Studien haben wiederholt gezeigt, dass Organisationale Energie deutlich positiv mit Unternehmenserfolg, Profitabilität und Kundenzufriedenheit korreliert (Bruch & Vogel, 2011; Bruch, Menges, Cole, & Vogel, 2009; Cole, Bruch, & Vogel, akzeptiert; Menges, Walter, Vogel, & Bruch, akzeptiert; Raes & Bruch, 2010; Bruch, Cole & Vogel, 2007)). Die umfangreichen Forschungen zur Organisationalen Energie werden sowohl aus theoretisch-konzeptioneller als auch aus empirischer Perspektive durchgeführt. Sie umfassen unter anderem Case Studies, Interviews, Panel-Studien und Langzeitbeobachtungen bei verschiedenen großen und internationalen Firmen (Bruch & Vogel, 2009). Insgesamt haben bereits ca. 650 Unternehmen in mehr als 50 Ländern teilgenommen.

Konstrukt[Bearbeiten]

Die zwei Dimensionen zur Erfassung Organisationaler Energie[Bearbeiten]

Es lassen sich verschiedene Zustände Organisationaler Energie unterscheiden. Diese können mit Hilfe von zwei unabhängigen Dimensionen beschrieben werden – Intensität und Qualität.

Die Intensität der Energie spiegelt das Ausmaß der Aktivierung der Potenziale eines Unternehmens wider und zeigt sich z.B. im Aktivierungsniveau, in der Interaktions- und Kommunikationsintensität sowie im Ausmaß an Wachsamkeit und emotionaler Spannung.

Die Qualität der Energie beschreibt, inwieweit emotionale, mentale und verhaltensbezogene Potenziale auf gemeinsame zentrale Unternehmensziele ausgerichtet und produktiv nutzbar gemacht worden sind bzw. inwieweit sie eher destruktiv eingesetzt werden.

Die Zustände Organisationaler Energie[Bearbeiten]

In den meisten Unternehmen dominiert einer der vier typischen Energiezustände:

Die vier Zustände Organisationaler Energie

Im Zustand angenehmer Energie sind Unternehmen durch Zufriedenheit mit dem Status Quo, eine geringe Handlungsintensität, tendenziell reduzierte Aufmerksamkeit und geringe emotionale Spannung gekennzeichnet.

Resignative Trägheit zeigt sich in Gleichgültigkeit, innerem Rückzug oder Distanzierung gegenüber Unternehmenszielen. Es herrschen Emotionen wie Frustration und Enttäuschung vor, und das Aktivitätsniveau ist deutlich reduziert.

Bei korrosiver Energie sind Unternehmen durch hohe Aktivität, Wachheit und emotionale Anspannung gekennzeichnet; diese werden jedoch nicht konstruktiv, sondern für interne Kämpfe, Mikropolitik und die Verhinderung von Innovation und Wandel genutzt.

Unternehmen mit hoher produktiver Energie zeichnen sich durch intensive positive Emotionen, hohe Aufmerksamkeit und ein hohes Aktivitätsniveau aus. Die mobilisierten Potenziale sind auf die Erreichung der gemeinsamen übergeordneten Ziele ausgerichtet.

Energiefallen[Bearbeiten]

Unternehmen insgesamt aber auch Unternehmensbereiche und Teams können in verschiedene typische Energiepathologien geraten. Diese sind gekennzeichnet als Energiefallen, die in kritischen Energiezuständen resultieren können.

Die Trägheitsfalle entsteht durch zwei Entwicklungen: Zum einen erleben viele Unternehmen lange Erfolgsphasen in stabilen Märkten, die zu großer Erfolgssicherheit, aber auch zu eingefahrenen Verhaltensmustern führen. Bei Veränderungsdruck fällt es diesen Unternehmen dann schwer, sich von bestehenden Erfolgsmustern zu lösen. Zum anderen werden Unternehmen träge durch dauerhaftes Arbeiten unter den eigenen Möglichkeiten.

Bei der Korrosionsfalle kippt hohes und produktives Engagement in intensive negative, fehlgeleitete oder blockierte Energie, z.B. durch eine Diskrepanz zwischen der Handlungsbereitschaft von Unternehmenseinheiten und den ihnen tatsächlich eingeräumten Spielräumen. Die Einsatzbereitschaft entlädt sich in anderen Aktivitäten, u.a. gegenüber anderen Bereichen oder für eigene, den Unternehmenszielen widersprechende Ziele. Ärger, Wut, Aggression und destruktives Verhalten entsteht auch durch unzureichende Unterstützung, fehlendes Engagement oder geringe Integrität von Führungskräften. Wegen des einschneidenden Erlebnisses kann die Korrosionsfalle die Zusammenarbeit im Unternehmen nachhaltig gefährden.

Arbeiten die Unternehmenseinheiten und Mitarbeiter permanent und langfristig mit erhöhtem Einsatz, hoher Geschwindigkeit und Intensität, droht dem Unternehmen die Beschleunigungsfalle, da sie dauerhaft an die Grenzen der Belastbarkeit getrieben werden. Auf Ermüdungserscheinungen und damit verbundene geringere Leistung wird häufig mit verstärktem Druck, zusätzlicher Beschleunigung und noch höheren Anstrengungen reagiert. Die anhaltend hohen Kraftanstrengungen führen so zu Energiemangel und manifestieren sich in Symptomen wie Change-Müdigkeit und organisationalem Burnout (Bruch & Menges, 2010a).

Strategien[Bearbeiten]

Im Wesentlichen stellen sich Führungskräften drei Herausforderungen und damit zentrale Aufgaben des Energiemanagements (Bruch & Ghosal, 2003):

Die erste Herausforderung für das Management ist die Mobilisierung von Energie. Führungskräfte können je nach Unternehmenssituation auf zwei unterschiedliche Leadership-Strategien zurückgreifen: Mobilisierung durch sich abzeichnende Bedrohungen – „Slaying the Dragon“ Strategie – oder durch faszinierende Zukunftschancen – „Winning the Princess“ Strategie.

Die Fokussierung von Energie bezieht sich auf die positive Ausrichtung bereits vorhandener hoher Aktivität, Wachheit und emotionaler Involviertheit. Sind Energien jedoch nicht produktiv zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt, sondern destruktiv nach innen gerichtet, kann die Leadership-Strategie „Korrosive Energie abbauen“ eingesetzt werden.

Die dritte Herausforderung betrifft Haushalten mit bzw. Erhalt und Förderung von Energie im Unternehmen. Sie richtet sich darauf, Energiefallen zu vermeiden und die Schwungkraft produktiver Energie nachhaltig zu erhalten.

Messung von Energie[Bearbeiten]

Die Ausprägung der Organisationalen Energie in einem Unternehmen/ einer Unternehmenseinheit lässt sich durch eine spezielle standardisierte Mitarbeiterbefragung anhand von 12 Fragen bestimmen. Über diese kann der Energiezustand eines Teams, einer Gruppe oder eines ganzen Unternehmens zuverlässig ermittelt und anschließend mit Benchmarks verglichen werden. Die Fragen zur Messung der Organisationalen Energie sind bei Bruch und Vogel (2011) nachzulesen.

Literatur[Bearbeiten]

Bücher[Bearbeiten]

  • Bruch, H., & Vogel, B. (2011). Fully Charged: How Great Leaders Boost Their Organization's Energy and Ignite High Performance. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
  • Heike Bruch, Bernd Vogel: Organisationale Energie: Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen. 2., aktualisierte Auflage. Gabler, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-0344-0.
  • Bruch, H. & Ghoshal, S. (2004). A bias for action: how effective managers harness their willpower, achieve results and stop wasting time. Boston, MA: Harvard School Publishing.

Wissenschaftliche Artikel und Konferenzbeiträge[Bearbeiten]

  • Bruch, H., & Menges, J. I. (2010a). The Acceleration Trap. Harvard Business Review, 88 (3), 80-86.
  • Bruch, H., & Vogel, B. (2008). Die Philosophie der "Nummer 1". Harvard Business Manager, 30(6), 32-42.
  • Walter, F., & Bruch, H. (2008). The Positive Group Affect Spiral: A Dynamic Model of the Emergence of Positive Affective Similarity in Work Groups. Journal of Organizational Behavior, 29, 239-261.
  • Bruch, H. & Ghoshal, S. (2003). Unleashing Organizational Energy. MIT Sloan Management Review, 45-51.
  • Bruch, H., Menges, J. I., Cole, M. S., & Vogel, B. (2009). High performance work systems and firm performance: The mediating role of Organizational Energy. Paper präsentiert auf dem Academy of Management Meeting, Chicago, IL, USA.
  • Raes, A.L., & Bruch, H. (2010). How top management team behavioral integration influences organizational energy and employee outcomes. Paper präsentiert auf dem Academy of Management Meeting, Montreal, Kanada.
  • Bruch, H., Cole, M., & Vogel, B. (2007). Linking Productive Organizational Energy to firm performance and individuals’ satisfaction. Paper präsentiert auf dem Academy of Management Meeting, Philadelphia, PA, USA.
  • Cole, M. S., Bruch, H., & Vogel, B. (akzeptiert). Energy at work: A measurement validation and linkage to unit effectiveness. Journal of Organizational Behavior.
  • Walter, F., & Bruch, H. (2010). Structural impacts on the occurrence and effectiveness of transformational leadership: An empirical study at the organizational level of analysis. Leadership Quarterly, 765-782.
  • Kunze, F., & Bruch, H. (2010). Age-based faultlines and perceived Productive Energy: The moderation of Transformational Leadership. Small Group Research, 41 (5), 592-620.
  • Menges, J. I., Walter, F., Bruch, Vogel, B., & Bruch, H. (akzeptiert). Transformational Leadership Climate: Performance effects, mechanisms, and boundary conditions at the organizational level. The Leadership Quarterly.

Praxispublikationen[Bearbeiten]

  • Boesche, A., Bruch, H. & Kunz, J.J. (2008). Die Kraft positiver Energien. Personalwirtschaft, 12/2008, 54-56.
  • Boesche, A., Bruch, H. & Kunz, J.J. (2008). Zwischen Resignation und Topleistung: Organisationale Energie ist messbar. HR Today, 09/2008, 53-55.
  • Bruch, H., Kunz, J.J. & Maus, D. (2009). Organisationale Energie als zentrale Unternehmensressource. Wirtschaftsmagazin, 12(3), 8-9.
  • Bruch, H. & Menges, J.I. (2010b). Wege aus der Beschleunigungsfalle. Harvard Business Manager, 5/2010, 26-34.
  • Bruch, H. & Spychala, A. (2009). Wirtschaftskrise: Führung mit Energie und Fokus. INSight, 3-4/2009, 6-8.

Fallstudien[Bearbeiten]

  • Bruch, H., & Poralla, S. (2008). Hilti 2008 - Leadership with Energy and Focus. Case Study an der Universität St.Gallen, Schweiz.
  • Bruch, H. & Poralla, S. (2008). Sonova 2008: Orchestrating the Innovation Beat, Case Study at the University St. Gallen.
  • Bruch, H., & Drack, S. (2005). Continental 2005 - Der Spagat zwischen Profitabilität und Innovation. Case Study an der Universität St.Gallen, Schweiz.
  • Jenewein, W., & Bruch, H. (2005). Alinghi 2005 - Weltspitze durch Teamwork. Case Study an der Universität St.Gallen, Schweiz.
  • Bruch, H., & Ghoshal, S. (2004). All in a day's work at Lufthansa. The Smart Manager, 3(2), 57-64.

Weblinks[Bearbeiten]

Youtube.svg TEDx-Zürich: Vortrag von Heike Bruch: How to manage organizational energy
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