Gruppenphasenmodell
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Gruppenphasenmodelle teilen die Entwicklung von sozialen Gruppe in unterschiedliche Phasen ein. Dabei sollte bedacht werden, nicht jede Phase ist gleich intensiv. Diese Phasen müssen auch nicht in einer bestimmten Reihenfolge ablaufen. Phasen können sowohl wiederholt ablaufen oder aber auch übersprungen werden. Es kann sogar passieren dass unterschiedliche Mitglieder der Gruppe sich in unterschiedlichen Phasen befinden. Da jede Gruppe sich von der nächsten unterscheidet, somit auch das Konfliktpotential unterschiedlich ist, kann es passieren dass einige Gruppen so gut wie ohne einen Konflikt arbeiten können, andere jedoch nie die Phase des differenzierten Arbeitens erreichen. Obwohl jede Gruppe individuell ist, haben sie trotzdem etwas gemeinsam. In jeder Gruppe finden Krisen und Wendepunkt statt, aber auch Höhepunkte.[1]
In der einschlägigen Literatur sind im Moment eine Vielzahl an Prozessmodellen bekannt. In diesem Artikel soll auf folgende eingegangen werden:
- „unfreezing/ moving/ refreezing“ nach Kurt Lewin
- „Abhängigkeit/ Paarbildung/ Kampf und Flucht“ von Wilfred Bion
- „forming/ storming/ norming/ performing ergänzt mit adjourning“ von Bruce Tuckman
- „Dependenz und Interdependenz“ von Warren Bennis und Herbert A. Shepard
Inhaltsverzeichnis
3-Phasenmodell von Kurt Lewin (1890-1947)[Bearbeiten]
Lewin kann als einer der Urväter der Sozialpsychologie bezeichnet werden. Zu einem seiner bekanntesten Modelle zählt das 3- Phasen Modell, welches als einer der ersten Modelle begriffen werden kann, dass sich mit der Dynamik von Veränderungen auseinandersetzt. Vorab erwähnt Lewin, dass es in jeder Gruppe die Driving Forces und die Restraining Forces gibt.[2] Nach Lewin ist jede Aktion in der Gruppe das Ergebnis aller gegenwärtigen wirksamen Gruppenkräfte. Daraus kann geschlossen werden, dass alle Ereignisse in einer Gruppe meistens auf einem unbewussten Konsens der Gruppenmitglieder beruhen. Wenn eine Veränderung im Verhalten, den Zielen oder auch den Erwartungen einer Gruppe angestrebt wird, dann ist es erforderlich Einfluss auf das Gleichgewicht der Gruppe auszuüben. Die Betonung liegt auf der Gruppe, da die Einflussnahme auf das Individuum sich als relativ unwirksam erweist, da es vom Gruppenstandard abweichen müsste und sich somit die Bindung reduzieren würde.[3]
Im folgendem werden die 3 Phasen von Lewin näher beleuchtet:
1. Phase: Unfreezing
In dieser Phase wird die Situation “aufgetaut“, um mögliche Veränderungen vorzubereiten. Sie stellt eine der wichtigsten Phasen im ganzen Prozess dar. Oftmals wird sie allerdings übergangen. Grundsätzlich sollen in der Auftauphase jene Kräfte verringert werden, welche zum jetzigen Zustand geführt haben. Dies kann beispielsweise dadurch erfolgen, dass den Gruppenmitgliedern die Diskrepanz zwischen der aktuellen Situation und der gewünschten Situation aufgezeigt wird. Es sollen gemeinsam neue Ziele erarbeitet werden, wichtig ist es auch Bedenken und Widerstände abzubauen, Unterstützung anzubieten und die Zeit für die Vorbereitung zu gewährleisten.[4] Nach Lewin gelingt dies am besten wenn Veränderungen innerhalb der ganzen Gruppe diskutiert und im Konsens auch beschlossen werden.[5]
2. Phase: Moving (Change)
Hier sollen die angestrebten Zielsetzungen erreicht werden. Daraus kann geschlossen werden, dass der eigentliche Wandel in dieser Phase stattfindet, da die tatsächlichen Änderungen letztendlich auch in dieser Phase durchgeführt werden.[6] Dies kann durch die Übernahme von Verantwortung, oder auch der Überwachung von Prozessen, erfolgen. Dabei ist zu beachten, dass Gruppenmitglieder die benötigte Zeit gegeben wird, um sich an die Veränderung zu gewöhnen und diese auch zu akzeptieren.[7]
3. Phase: Refreezing
Die letzte Phase wird als das “Einfrieren“ bezeichnet. Die neuen Veränderungen sollen hier verfestigt werden (zB: Verbesserung der Gruppenkohäsion), anschließend folgt die Prüfung der Anwendbarkeit in verschiedenen Situationen. Lewin weist darauf hin, dass in dieser Phase viele Bemühungen aufgrund mangelnder Nachsorge zunichte gemacht werden können, und die Gruppe in alte Verhaltensmuster zurückfallen kann. Die Konsolidierung der neuen Verhaltensweisen meint nicht die Erstarrung, sondern größere Rollenflexibilität und mehr innere Elastizität.[8]
In der Gruppendynamik stellen die Lewinschen Phasen des „Auftauens – Veränderns – Stabilisierens“ ein wesentliches Arbeitsprinzip dar.[9]
Die Grundannahmengruppe von W.R. Bion[Bearbeiten]
Der Psychoanalytiker W.R. Bion leitete in 1940er-Jahren die Rehabilitationsabteilung der psychiatrischen Tavistock-Klinik der britischen Armee. Im Zuge dessen sammelte er Material für die Erfahrung in Gruppen. Seine Arbeit unterscheidet zwei Ebenen des Gruppenprozesses. Die realitätsbezogene Ebene, welche er Arbeitsgruppe (work group) nennt und die wunschbezogene die er als Grundannahmen-Gruppe (basic assumption group) bezeichnet:
Setting:
Im Vorgespräch wählte Bion acht bis neun Personen aus welche in seinen Augen gut zusammen passten. In der ersten Sitzung der so entstandenen Gruppe sollte die festgelegte Zeit und der bestimmte Raum eine leere Fläche sein und die Reaktionen der Teilnehmer in dieser Zusammensetzung widerspiegeln.
Es war dabei nicht von Bedeutung welchen verschiedenen konkreten Inhalten sich eine Gruppe verschreiben könnte (z.B. Tanzgruppe der politische Gruppe). Ebenfalls konnte die individuelle Pathologie der Gruppenmitglieder außer Acht gelassen werden, da die Spannungen der Gruppe selbst zum Gruppenthema gemacht wurden. Das Interesse dabei war, inwieweit eine Gruppe ihre eigene Struktur zum Thema machen konnte und mit welchen Mitteln sie dies bewerkstelligen konnte. Besondere Beachtung in diesem Prozess fanden die Mechanismen, mit denen die Gruppe ihre Ängste überwand.
Bion ließ das Verhalten der Gruppe auf sich wirken und machte zurückhaltend davon Gebrauch die Situation zu deuten. Er fühlte sich weder für den Gruppenverlauf in Form und Inhalt verantwortlich, noch achtete er darauf einen Gruppenzusammenhalt herzustellen. Von diese Aufgaben, die normalerweise dem Gruppenleiter zukommen befreit, versuchte Bion die Entwicklung der Gruppe wahrzunehmen. Er untersuchte was sie zusammenhält, ob sie einen Leiter benötigt, welche Ängste auftreten und wie sie gebunden werden.
Die Grundannahmengruppe:
Die Strukturen, die die Teilnehmer durch das Arzt/Patienten Verhältnis (das nun einmal bestand) und an der Weigerung Bions, Gruppenleiterfunktionen zu übernehmen, schaffen konnten, hatten allesamt die Funktion die Gruppenleiteraufgaben zu ersetzen. Bion konnte hierfür drei verschiedene Strategien beziehungsweise Stimmungen feststellen, die er Grundannahmen (Basic-Assumption-Goup) nannte.
Im Folgenden werden die drei Grundannahmen nach Bion skizziert:
Die Grundannahme der Abhängigkeit (Dependent-Group): Hier besteht eine Abhängigkeit der Gruppe von ihrem Leiter. Der Leiter wird befragt und es wird auf seine Antwort gewartet. Die Gruppe entwickelt ein religiöses Gefühl und der Leiter wird wie eine Gottheit behandelt (Autorität). Wird der Leiter infrage gestellt, so wird dies als Sakrileg in der Gruppe verurteilt. Gibt es zu beginn keinen Leiter, so wird ein Leiter gekürt.
Die Grundannahme der Paarbildung (Pairing): Es bildet sich ein Paar, dass den Erhalt der Gruppe durch die Fortpflanzung sichert. Hoffnung bestimmt die Gruppe. Hier wird der Fokus der Gruppe von der schlechten Gegenwart, in eine bessere Zukunft verlegt (Utopien, Ideen, ungeborene Gottheit, Messias, … , Sexualität: Rationalisierung). Die Hoffnung darf aber nie eingelöst werden, da sonst die destruktiven Gefühle die Oberhand erhalten.
Die Grundannahme der Kampf- und Flucht-Gruppe: Die Gruppe findet sich zusammen, um gegen etwas zu kämpfen oder vor etwas zu fliehen. Der Leiter muss eine Möglichkeit zur Flucht oder zur Aggression bieten (wie ein politische Führer). Die Gruppenmitglieder unterstützen ihn emotional bei seinen Vorschlägen.
Zusammenfassung: Die Gruppen sind nach Bions Erfahrung nicht unbedingt auf eine bestimmte Grundannahme festgelegt. Vielmehr können die Gruppen die Grundannahmen wechseln, manchmal sogar mehrmals in einer Sitzung. Der Wechsel bedeutet aber keinen Fortschritt der Gruppe, sondern stellt lediglich einen Wechsel der Abwehrstrategie der Gruppe dar.
Allen Gruppen gemeinsam ist die Existenz eines Führers. Er muss nicht Mitglied der Gruppe sein, aber auch nicht überhaupt ein Mensch, sondern kann auch eine Idee, die eigene Geschichte oder ein Gegenstand sein. Bion beschreibt in den verschiedenen Grundannahmen jeweils verschiedene Aspekte archaischer und religiöser Formen menschlicher Vergesellschaftung.
Bion zeigt, dass die Gruppe ausschließlich mit ihrem unsicheren Zusammenhalt beschäftigt ist und die Phänomene ein Ausdruck von Abwehr psychotischer Angst sind, die durch die Mobilisierung frühester primitiver Phantasien hervorgerufen werden.
Kritik: Bei der Darstellung Bions, wird das Verhalten der Gruppen als regressive Abwehr psychotischer Ängste beurteilt. Die Realbeziehung zwischen sich als Gruppenleiter und den Gruppenmitgliedern wird vernachlässigt. Es handelt sich um einen Leiter "...dessen Verhalten, sie [die Gruppe] ratlos lässt, dessen Aussagen ihr keinen Spielraum für Diskussionen, Auseinandersetzung und Klärung geben, sondern Unterwerfung oder Protest verlangen[10]. Kritisch betrachtet, kann hier also argumentiert werden, dass die Richtung der Gruppenentwicklung auf wenige Möglichkeiten beschränkt wird, da die Richtung hervorgerufen wird.
Phasenmodell nach Tuckman[Bearbeiten]
Bruce Wayne Tuckmann publizierte 1965 den Artikel „Developemental Sequence in Small Groups“, in dem die vier Phasen der Teamentwicklung „Forming, Storming, Norming und Perfoming“ beschrieben wurden. . Diesen erweiterte er 1977 schließlich um eine fünfte Stufe der Gruppenentwicklung die er „Adjourning“ nannte.[11]
Tuckman’s Modell, bekannt als „Tuckman’s Stages of Team Developement Model“, beeinflusste maßgeblich die Theorien zur Teamentwicklung. Nach Tuckman ist es für ein Team unbedingt notwendig, alle Phasen zu durchlaufen und unabdingbare Voraussetzung dafür, um als Team wachsen zu können, gemeinsame Aufgaben und Herausforderungen anzunehmen, effektives Arbeiten und effiziente Lösungsfindung liefern zu können.[12]
Forming – Formierungsphase (Bewusstsein)
Forming beschreibt die Konstitution der Gruppe sowie einen ersten Orientierungsprozess. Alle Gruppenmitglieder lernen sich kenne, Kühne beschreibt es als „Abtasten“ und den Versuch, zuverlässige Gruppenmitglieder zu identifizieren. Unsicherheit und Verwirrung prägen das Forming. Es werden erste Ziele und Regeln festgelegt. Die Beziehung der Teammitglieder untereinander ist noch unklar.
Storming – Streitphase (Konflikt)
In Tuckmans Modell stellt die zweite Phase die Konfliktphase des Teams dar. Es kommt oft zu Konflikten über Prioritätensetzungen wenn die Teammitglieder verschiedene Ziele verfolgen. Die Führungsrolle und der Status in der Gruppe werden erkämpft, wodurch Spannungen zwischen den Teammitgliedern entstehen. Charakteristisch für diese Phase sind Konflikte und Polarisation im zwischenmenschlichen Verhalten. Die Teamleistung sinkt in der Stormingphase erheblich ab.
Norming – (Kooperation) oder Regelphase
In dieser Phase werden Widerstände überwunden, Kooperation entsteht. Daraus resultierend werden Normen und Regeln diskutiert, gefunden und von allen Teammitgliedern eingehalten. Jedes Teammitglied hat eine Rolle eingenommen. Signifikant für diese Phase ist die Entstehung von Gruppenzusammenhalt und eines Gruppengefühls. Die Teamleistung beginnt zu steigen.
Performing – (Ergebnisse) oder Arbeitsphase
Das zentrale Thema der vierten Phase ist die Erbringung von Leistung. Die Rolle jedes Teammitglieds konzentriert sich auf die jeweilige Funktion in der Gruppe, die Funktionen der einzelnen Mitglieder können jedoch auch flexibel unter den Mitgliedern wechseln. Man handelt miteinander und verfolgt klar das gemeinsame Ziel. Gegenseitige Anerkennung und Respekt prägen die Zusammenarbeit des Teams. In der Phase des Performing bleibt die Leistung der Teammitglieder konstant. Es herrscht eine offene Teamkultur.
Adjourning – Separierung
In der finalen Phase werden erste Aufgaben erledigt und bereits bestehende Beziehungen untereinander werden lockerer. Die Grundstrukturen der Zusammenarbeit des Teams werden gelockert und sofern möglich, für neue Projekte wieder eingesetzt. Bei einigen Gruppen kann diese Lockerung/Beendigung zu einem Zusammenfall der Gruppe führen.[13] Die Anwendung von Tuckmans Gruppenentwicklungs-Theorie findet sich hauptsächlich beim Aufbau und der Entwicklung von Teams und wird außerdem dazu verwendet, bestehende Teams in ihrem Verhalten und Stadium zu analysieren.[14]
Wie jede Theorie, stößt auch das Phasenmodell an Grenzen:
- Das ursprüngliche Modell wurde entwickelt, um Stadien in kleinen Gruppen zu analysieren und zu beschreiben. Während Tuckman
- Während Tuckman Gruppenprozesse als linear verlaufende Strukturen beschreibt, können diese tatsächlich auch zyklisch verlaufen.
- Die Eigenschaftsbeschreibungen, die jedem Stadium des Phasenmodells angeheftet sind, gestalten sich weitaus flexibler als von Tuckman angegeben. Laut Hüsgen (2008) sind die Eigenschaften der jeweiligen Phasen mit einem weitaus größeren Spektrum zu beschreiben da sich das Phasenmodell mit menschlichen Individuen und menschlichem Verhalten beschäftigt. Somit sei manchmal auch unklar, wann sich ein Team vom einen Stadium in das nächste bewegt. Überschneidungen der Stadien seinen laut Hüsgen durchaus möglich.
- Einzelne Rollen, die durch Teammitglieder eingenommen werden müssen, wird im Phasenverlaufsmodell keine Rechnung getragen. Im vorliegenden Artikel wird auf die Teamrollen nach Belbin noch ausführlicher eingegangen.
- Für das Fortbewegen der Gruppen von einem in das nächste Stadium gibt es weder Anleitungen noch Vorgaben, daher ist das Phasenmodell nach Tuckman laut Hüsgen als subjektives Modell, und nicht als objektives zu klassifizieren.[15]
Die Grafik von Kühne & Kahle rechts zeigt den Zusammenhang der fünf Phasen von Tuckman zur Effektivität, zum Verhalten der Teammitglieder sowie der Teamstruktur.
Die Gruppenentwicklung nach Bennis und Shepard[Bearbeiten]
Bennis und Shepard gehen in ihrem Phasenmodell davon aus, dass der Weg für eine Gruppe über sechs Phasen verläuft, um die Fähigkeit eine gemeinsame Arbeit zu leisten zu erlangen. Sie sprechen von einer Entwicklung der Gruppe von einer „unreifen“ im Anfangs zu einer „reifen“ im Endstadium.[16]
Im ersten Schritt setzt sich die Gruppe mit Autoritätsbeziehungen im weiteren Schritt mit den persönlichen Beziehungen innerhalb der Gruppe.
Die persönlichen Beziehungen stellen die gegenseitigen Haltungen einzelner Gruppenmitglieder zueinander dar, die Autoritätsorientierung beschreibt wie die Gruppenmitglieder Macht innerhalb der Gruppe gebrauchen und untereinander aufteilen.[17]
Dependanz und Interdependanz:
Als Phasen zur Überwindung der Hindernisse für eine verbesserte Kommunikation in der Gruppe, unterscheiden Bennis und Shepard Phasen der Dependanz und Interdependanz. Sie beschreiben die Bereiche von Macht und Liebe sowie Autorität und Intimität und gelten als Bereiche der inneren Ungewissheit und wirken somit einer guten Kommunikation entgegen. Das Resultat ist eine Kommunikationsunsicherheit oder auch -unfähigkeit der Gruppe.[18]
In der ersten Phase treten drei Verhaltensmuster auf. Das Muster von abhängigen Mitgliedern, die Führung durch eine Person verlangen, die ihnen Struktur vorgibt. Es gibt den Typ der unabhängigen Mitglieder, die auch ohne Führungspersonen gut auskommen. Der Typ der gegenabhängigen Gruppenmitglieder lehnt Führung generell ab.[19]
In Phase Zwei wird versucht eine die Beziehungen innerhalb der Gruppe hinsichtlich Nähe und Offenheit einzelner Mitglieder zu regulieren. Wieder wird in drei Typen unterschieden. Überpersonale Mitglieder, die nach einem hohen Maß an Offenheit verlangen, personale Mitglieder verlangen nach keinen besonderen Bedingungen, gegenpersonale Mitglieder vermeiden grundsätzlich Nähe und weichen eher aus.[20]
Einzelnachweise[Bearbeiten]
- ↑ Negri, Christoph (2010): Angewandte Psychologie für die Personalentwicklung. Konzepte und Methoden für Bildungsmanagement, betriebliche Aus- und Weiterbildung Berlin, Heidelberg. Springer-Verlag Berlin Heidelberg
- ↑ Lewin, Kurt, (1947): „Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change“ in Human Relations 1, S. 5 – 41
- ↑ • Majce-Egger, Maria (HG.) (1999): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychologie. Theoretische Grundlagen, Entwicklungen und Methoden, Wien, S.96f.
- ↑ Scheuss, Ralph (2012): Change Tools.Wandel bewirken, Superteams gestalten, Engagement mobilisieren. Walhalla Fachverlag, S. 140-143
- ↑ Lewin, Kurt, (1947): „Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change“ in Human Relations 1, S. 5 – 41
- ↑ Scheuss, Ralph (2012): Change Tools.Wandel bewirken, Superteams gestalten, Engagement mobilisieren. Walhalla Fachverlag, S. 140-143
- ↑ Lewin, Kurt, (1947): „Frontiers in Group Dynamics: Concepts, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change“ in Human Relations 1, S. 5 – 41
- ↑ Marje-Egger, Maria(1999): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychologie. Theoretische Grundlagen, Entwicklungen und Methoden, Wien, S.96f.
- ↑ Majce-Egger, Maria (HG.) (1999): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychologie. Theoretische Grundlagen, Entwicklungen und Methoden, Wien, S.97
- ↑ Zech ,Peter Konrad (1985): Analyse eines psychotherapeutischen Artefakts, in Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik Band 20, Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik (GP/GD), Göttingen
- ↑ Hüsgen, Matthias (2005): Projektteams. Das Sechs-Ebenen-Modell zur Selbstreflexion im Team. Instrument und Einsatz. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
- ↑ Kühne, Astrid / Kahle Egbert (Hrsg.) (2010): Interkulturelle Teams. Neue Strategien der globalen Zusammenarbeit. Dissertation. Lüneburg.
- ↑ Kühne, Astrid / Kahle Egbert (Hrsg.) (2010): Interkulturelle Teams. Neue Strategien der globalen Zusammenarbeit. Dissertation. Lüneburg.
- ↑ Hüsgen, Matthias (2005): Projektteams. Das Sechs-Ebenen-Modell zur Selbstreflexion im Team. Instrument und Einsatz. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
- ↑ Hüsgen, Matthias (2005): Projektteams. Das Sechs-Ebenen-Modell zur Selbstreflexion im Team. Instrument und Einsatz. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. S.56ff.
- ↑ Majce-Egger, Maria (HG.) (1999): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychologie. Theoretische Grundlagen, Entwicklungen und Methoden, Wien, S. 104ff.
- ↑ • Majce-Egger, Maria (HG.) (1999): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychologie. Theoretische Grundlagen, Entwicklungen und Methoden, Wien, S.104ff.
- ↑ Majce-Egger, Maria (HG.) (1999): Gruppentherapie und Gruppendynamik – Dynamische Gruppenpsychologie. Theoretische Grundlagen, Entwicklungen und Methoden, Wien, S.104ff.
- ↑ Portele, M./ Thielen, A.,1998: Institut für systemische Beratung: Gruppenprozesse - Phasen der Gruppenentwicklung. 14.10.2002 download unter: http://www.systemische-professionalitaet.de/isbweb/content/view/75/129/
- ↑ Portele, M./ Thielen, A.,1998: Institut für systemische Beratung: Gruppenprozesse - Phasen der Gruppenentwicklung. 14.10.2002 download unter: http://www.systemische-professionalitaet.de/isbweb/content/view/75/129/